Muutos tuottaa valtavat määrät epävarmuutta. Ja jos ihmiset jotain, kuin yhteisestä päätöksestä vihaavat, niin epävarmuutta. Osa ihmisistä sietää epävarmuutta paremmin, toiset jopa ymmärtävät sen välttämättömäksi välivaiheeksi ennen asioiden uudelleen jäsentymistä, mutta pääsääntöisesti epävarmuus on kuitenkin kielteinen olemisen tila. Organisaatioiden näkökulmasta epävarmuudesta ei juuri nyt ole pulaa. Siihen ei olisi tarvittu pandemiaa. Nyt käynnissä oleva murrosaika olisi suorittanut tehtävän. Murrosvaiheessa parhaat käytännöt yleensä heitetään ikkunasta ulos. Samalla johtajien uskottavuus kokee kolauksen. Kun johdon tietämykseen tulevaisuudesta ei voi enää luottaa, alkaa uskottavuus kadota myös siltä keinovalikoimalta jolla tulevaisuuteen on perinteisesti matkattu. Jos aiemmin yrityksen johto osasi kertoa henkilöstölle sen missä nyt ollaan, mihin suunnataan seuraavaksi ja miten määränpäähän päästään, nyt uskottavuus tuon tietämyksen osalta on usein vähäistä. Tälle ajalle ominaista on ollut se, että johtajat ovat alkaneet julkisesti myöntää sen minkä heidän henkilöstönsä on tiennyt jo aiemmin: he eivät ihan tarkalleen tiedä millaisia ovat yritykset (jos yritys nyt jatkossa on edes paras muoto tuottaa arvoa) jotka menestyvät tulevaisuudessa.
Varmuudesta on tullut harvinainen omaisuuserä.
Varmuudesta on tullut harvinainen omaisuuserä. Nyt on suosittua myöntää, että johto ei yksinkertaisesti tiedä. Ele on tietenkin oikea, mutta se ei poista sitä tosiasiaa että tietämättömyys synnyttää lisää epävarmuutta. Epäilen että johtajat ja esimiehet tuottavat tällä hetkellä ennätyksellisen vähän varmuuden tunnetta. Tulevaisuudenkuvat ovat epämääräisempiä ja se mistä voitaisiin puhua varmuudella, eli raha, on henkilöstön näkökulmasta arvopohjaltaan onttoa. Vanha johtajuuden logiikka on romutettu, eikä tilalle ole tuotu uutta ajattelumallia tai rakennetta joka lisää varmuuden tunnetta organisaatiossa. Selkeiden työnkuvien ja tavoitteiden sijaan olemme saaneet otsikkotason puhetta ekosysteemeistä, ketteryydestä ja innovaatioista. Puhumme itseohjautuvuudesta, ja unohdamme autuaasti, että hyvin harvat ihmiset ovat lopulta itseohjautuvia. Moni varmaan hyväksyy ja tunnistaa, että johtamisen taustalla oleva ajatus tietämisestä ei enää toimi. Siihen paradigmatyhjiöön sopisi hyvin ajatus tutkimisesta. Toisin sanoen johto ja esihenkilöt johtavatkin suorittamisen sijaan oppimista, ja luovat rakenteet, toimintamallit ja kulttuurin, jossa se on mahdollista. Vähän käytännöllisemmin kuvattuna tuo tutkiminen tarkoittaa organisaation laajuista arvokkaiden ongelmien etsimistä ja lupaa ratkaista niitä ilman johdon ja esihenkilön nimenomaista suostumusta. Se tarkoittaa, kriittisen ajattelun harjoittamista suhteessa nykyistä ajattelua ja toimintamallia kohtaan; sosiaalisen älykkyyden kasvattamista organisaation tasolla luomalla malleja, jotka rakenteellisesti ja kulttuurisesti lisäävät psykologista turvallisuuden tunnetta; ja malleja ja käytäntöjä, jotka tukevat riskinottoa sekä edistävät monimuotoisuuden hyödyntämistä ongelmanratkaisussa. Aivan erityisesti johdon ja esihenkilöiden tehtävänä on työskennellä merkitysten parissa. Ne löytyvät työntekijöille itse työstä (esim. työnimu), työn järkiperäisyydestä suhteesta omiin tavoitteisiin tai ympäröivään maailmaan ja suuremmasta hyvästä johon työ tähtää.Seuraavien vuosien aikana tutkimme ja opettelemme sitä miten saadaan palautettua merkityksellisyyden tunne työpaikalle
Kun pandemia päättyy, isot kysymykset ovat edelleen pöydällä. Epävarmuutta tuottavia tekijöitä on pitkä lista. Seuraavien vuosien aikana tutkimme ja opettelemme sitä miten saadaan palautettua merkityksellisyyden tunne työpaikalle, kun pandemia paljasti että useimpien työtehtävät ovat täysin merkityksettömiä missään elämän kannalta mielekkäämmässä tarkastelussa. Seuraavat vuodet tutkimme työyhteisöissä sitä, miten bisnestä tehdään maailmassa jossa muutos atomeista biteiksi sekoittaa maantieteen, ajan, ansaintalogiikat ja toimialat; mitä on olla ihminen työelämässä jossa koneet ovat työkavereita ja miten siirtytään raha- ja ihmiskeskeisyydestä planeettakeskeiseen ajatteluun ja tehdään silti hyvää bisnestä. Kun johtamisen tausta-ajatus käännetään tietämisestä tutkimiseen, varmuus alkaa korvata epävarmuutta nyt hieman toisella tavalla. Ihminen alkaa luottaa tutkimisen ja oppimisen prosessiin, ymmärtää että se on paitsi hänen työnkuvansa, se myös tuottaa päivittäin kokemuksen siitä että kaoottisessa ja äärimmäisen nopeassa maailmassa voi vaikuttaa asioihin. Tutkiminen ja oppiminen ovat kosketuksissa siihen maailmaan jossa epävarmuus elää. Työ vastaa ympäröivän maailman haasteisiin ja palkitsee päivittäin löydösten ja oppimiskokemusten välityksellä. Näyttää vahvasti siltä että olemme kytkeytyneitä ja koemme työssä positiivisia kokemuksia, kun työn keskeisenä sisältönä on oppiminen. Johtaminen tässä ajassa on enemmän löytöretkeilyä kuin logistiikkaa.Artikkelin on kirjoittanut tietokirjailija, luova johtaja Henri Hyppönen, joka käsittelee puheissaan luovuutta, tekoälyä ja tulevaisuuden työelämän tärkeimpiä taitoja. Hän antaa kuulijoilleen työkalut, joilla navigoida menestyksekkäästi murrosajassa sekä luoda uutta kriittisen ajattelun ja luovan ongelmaratkaisukyvyn avulla. Epävarmuuteen voi vastata valitsemalla näkökulmansa tulevaisuuteen – ja luomalla sitä itse.